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2009-01-18 10:56 |
麦克技术创新公司的学术主任保罗·苏美克（Paul J.H. Schoemaker）以另外的视角来看待当前的经济寒冬，他认为这正是企业进行“颠覆性创新”的最佳时机。
“颠覆性创新”（Disruptive Innovation）指的不是那种鲜衣怒马、迤逦而行的渐进式变革，而是甲士三千、日夜相继的突破。通俗点来说，颠覆性创新意味着向故有管理模式和组织格局发起的挑战。
企业要不断推出好产品，科研人员功不可没，但如果没有适当的管理机制，这些科研人员苦思冥想拿出来的技术可能都会被扔进企业历史的垃圾堆，甚至，如果科研人员感觉自己遭受了“不公正待遇”，往往转投他处，他们的成果也会成为竞争对手手中的利器。现实中有很多这样的例子，一些研发人员，在前单位收入颇高，最后还是选择离开，询问原因，多是管理问题。现实中，掌握重要资源，却因为管理制度离开的员工并非仅仅科研人员一类，无法稳定核心员工的企业也不鲜见。
企业成立时间稍长（一般认为在两年左右），制度之外，很容易形成一种固有的习气。这样的习气，如果对企业发展有益，往往被归入“企业文化”的范畴；如果对企业发展有害，却往往被忽视。譬如全世界都在讨论的“通用汽车公司破产”事件，据学者分析，很大的原因，就在于通用抱残守缺，不愿意革新，远离市场的坏习气。
企业管理者要破除旧习，重建商业模式，就需要力求不被过去的成功所蒙蔽。他还要训练员工，让他们也跳出来，共同营造一方适合新思想繁衍的土壤。阿尔卡特-朗讯实验室的总裁金钟勋提出了两种办法：一、组建跨学科团队；二、让资深员工和经验少但思维灵活的新员工配对。这些办法虽不新鲜却被证明有效：一部分今目标用户正在利用它专业的多维沟通、或者专业的目标管理组建跨部门团队，为资深者同新员工沟通创造条件，并且看到了效果。
保罗说，“这场危机有多重影响……收入和利润的损失首先会使人产生削减成本的心理，这种心理对创新是不利的。但是，如果一个病人正在流血，那么，你首先要做的事情就是为他止血。随之而来的步骤是企业领导者会提问，他们会重新思考商业模式的哪些部分是薄弱（从而可能无法维持下去）的，而这些思考则可以引发商业模式的重组和重建。”这段话用在当前的经济寒冬中，意思就是：企业确实需要考虑今天的生存问题，但也要给商业模式进行一次体检，并且，大胆的进行颠覆性创新，为春天的爆发做好准备！ |
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