标题:波音公司实施ERP的策略及对我们的启示
作者:wthwj
日期:2009-03-25 10:46
内容:
当前,我国航空企业在组织军民机生产的同时,还承担着大量国外航空企业零部件转包生产和合作生产的任务。其前提条件之一,就是飞机制造的管理工作要达到一定的水平,要与国际管理标准接轨。多年来,国外飞机制造企业已采用了先进的管理模式、管理方法和相应的管理软件MRPⅡ和ERP(企业资源计划)系统。我们能否搬用国外的做法?为什么我们过去引进MRPⅡ的应用效果不那么理想?1996年10月,我们有机会对美国波音公司民用机公司进行了考察,很受启发。
一、技改的决心来自市场竞争的压力和对生产情况的具体分析
波音公司多年来一直在世界民机市场上占据霸主地位,这无疑与它具有国际一流的生产制造与管理技术密切相关。它从40年代起就大力推行工业工程技术,努力实现生产过程的规范化、标准化,积极应用计算机信息与自动化技术,仅自行开发的应用软件就达800多项。如此庞大复杂的飞机,从接到客户订单起,在12～16个月内交付,其管理组织效率令人瞩目。
但是,面对激烈的市场竞争,尤其面对欧洲空中客车后起直追的形势,波音公司也深感竞争的压力。在90年代初,他们就认识到,只有在三五年内把飞机的价格再下降25%,交货周期再缩短50%,故障率再降低50%,逐步做到使客户100%满意,才能完全立于不败之地。
波音公司从研究实际存在的问题入手,对生产过程与管理做了全面细致的分析,归纳出下列对内影响有效组织生产、对外影响灵活迅速提供飞机的主要问题:
*与生产工作密切有关的产品构型等定义工作归工程设计部门,与生产管理隔离,不便进行生产计划与管理。
* 缺乏对多种生产类型混合生产的有效管理办法。
·多场地、多供应商、国际性器材物资供应管理的矛盾日益突出。
·生产过程的众多环节有待大大简化和优化。
·计算机系统平台环境繁杂,自行开发的应用软件数据管理不统一,维护日益困难,费用日趋昂贵。
为了从根本上寻找解决这些问题的方案,波音公司认为,必需从总体上对产品构型定义与制造资源管理进行彻底的反思,只有从生产流程再造(BPR)这样一个总的思路出发,按照精益生产原理重新构造生产流程,实现以简化、优化为目标的全面技术改造,才能使生产面貌得到根本改变,从而实现公司总的经营奋斗目标。
民用客机在完成工程设计工作后,按照不同的客户要求,还要进行产品构型定义工作。在新的管理模式改造中,首先将构型定义工作从设计部门分离出来,划归制造工程部门,让产品构型与工艺过程定义、工装设计、数控编程 ..
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