标题:ERP项目实施风险分析与控制方法探讨
作者:wthwj
日期:2009-01-20 10:12
内容:
编者按：随着企业信息化的浪潮，ERP市场越来越火，可通过ERP软件使得企业的成本降低，利润提高，员工的素质大幅度提升等企业是很少的。关键的问题在哪里？我从ERP项目实施的多种风险入手，结合多年的从事ERP售前咨询与实施的经验，谈谈如何控制这些风险，从而能使得ERP真能为企业服务，为信息化服务.
在《ERP规范》宣贯，产品差异化越来越小的今天，如何保证项目能在规定的时间内按照预期希望哪样达到效果？即：产品的交付能力到底怎样？ERP项目实施过程中存在哪些风险，通过何种方式可以加以严格的控制等等，这些问题逐渐成为众多负责任ERP厂商以及有理智客户关心的重要问题。我将结合用友的实施方法论3.0，谈谈ERP项目实施过程中种种风险，并提出自己的解决办法，希望能达到抛砖引玉的效果，请您多提出宝贵的建议。
1.ERP项目实施风险分析
用友的实施方法论3.0，将项目的实施进程分为七个步骤，"IT咨询项目规划蓝图设计系统建设切换准备系统切换持续支持"，简称"北斗七星"实施法。它是基于用友的近年来在众多成功项目经验探索的基础之上，结合科学合理的实施理论体系，以及国内的企业实情，而总结出来的深受客户关注和感激的实施体系。
它将ERP的实施风险进行严格的区分，并且提出种种限制，加以严格控制。
1.1IT咨询阶段：销售承诺风险
由于ERP的销售团队可能为了签单，而扩大ERP软件的功能，或者隐瞒了企业中存在问题，甚至许诺客户种种不实际的问题，如：在实施过程中常会遇到"销售员答应这些都能做，或者可以提供免费开发"的声音，而这些的销售承诺，不仅会增加实施成本，延长交付周期，而且大大的提高了实施风险。
1.2项目规划阶段：团队建设风险
团队的建设风险包含两个方面：一方面，ERP厂商的顾问是新手，不是具有复合型的顾问，没有较好的项目控制能力，较弱的同客户的交流能力，没有客户的行业背景，甚至还不熟悉即将实施的产品知识。另一方面，客户没有认真对待自身的项目组织建设，没有正确选择项目组成员。片面的认为：ERP软件的购买过程，就是企业信息化的全过程。
1.3蓝图设计阶段：培训与需求调研风险
对于本阶段的内容，在用友的 ..
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